Předpovězte reakci konkurence

V nedávném průzkumu McKinsey & Company dvě třetiny manažerů vyjádřily přesvědčení, že podniky by měly zahrnout odhadovanou reakci konkurence do svých strategických rozhodnutí. Ovšem ve zprávě Davida Montgomeryho, Marian C. Mooreové a Joela E. Urbanyho, otištěné v Marketing Science, jen méně než desetina manažerů připustila, že se tak v jejich firmě skutečně děje. Tato disproporce navíc narůstá, protože jediná exaktní metoda pro výpočet reakcí soupeře - teorie her - v reálném světě často selhává.

Již výchozí premisa - tj. předpoklad, že všichni hráči se řídí základními principy teorie her - je mylná. Teorie her dále selhává, pokud soupeř má na výběr hodně možností, v případě, kdy si nejsme jisti, jaká kritéria konkurent zvolí při oceňování jednotlivých možností, a také, když je soupeřů více a každý reaguje jinak. Množství proměnných, které ovlivňují výsledek predikce, ať už se jedná třeba o osobní zaujatost či utajená jednání, rovněž zvyšuje riziko chybného odhadu.

V uplynulých letech se autoři článku snažili využít McKinseyho pokusů o modelování konkurenčního chování a ve spolupráci s řadou firem vypracovali pro jejich top managementy praktický postup jak předpovídat chování konkurentů, který vychází z teorie her, ale jeho aplikace je výrazně jednodušší. Základem je analýza kroků konkurenta, po níž následuje příslušná strategická reakce. Vždy je třeba postupně odpovědět na tři klíčové otázky: Bude konkurent reagovat? Jaké reakce bude zvažovat? Jaké možnosti zvolí?

Bude konkurent vůbec reagovat?

Dokonce i firmy, které poctivě analyzují své soupeře, obvykle zapomínají vzít v úvahu variantu, že konkurent se může rozhodnout na náš strategický krok nereagovat vůbec. Tím, že tuto možnost ignorují, podceňují výsledný dopad svých aktivit. A tím, že podhodnotí možný přínos svého kroku, mnohé firmy utlumí smělé plány již v zárodku.

Proč k tomuto opomenutí dochází? Za prvé manažeři, a to paradoxně i ti, kteří si s nějakými analýzami konkurence hlavu nelámou, bývají vychováni na historkách o tom, jak podniky zkrachovaly proto, že ignorovaly své soupeře. V obavách, aby se nestali dalším odstrašujícím příkladem v řadě, možnost "nereagujícího" soupeře odmítají.

Za druhé, v těch firmách, které pro predikci akcí konkurence používají "válečné" hry, musí vždycky někdo znázorňovat protivníka. A málokdo odolá pokušení předvést svou inteligenci a vymyslet geniální protitah. Prakticky se nestává, aby představitel soupeře řekl: "Rozhodli jsme se, že na tento krok neodpovíme." Navíc se dá předpokládat, že i kdyby se taková bílá vrána našla, moderátor diskuse by podobné řešení zavrhl.

Prvním krokem tedy musí být stanovení pravděpodobnosti nulové reakce. K tomu je třeba položit si několik podotázek. Zní-li odpověď na libovolnou z nich "ne", možnost reakce ze strany konkurenta je nízká.

Má soupeř možnost sledovat vaše aktivity?

I když vám to je naprosto jasné, ze strany konkurenta to může vypadat úplně jinak. Důvody jsou dva. Za prvé, řada firem se při hodnocení změn na trhu spoléhá na nekompletní a nekvalitní data. Například většina velkých výrobců spotřebního zboží v Číně sbírá údaje o konkurenci jen ve 30 největších městech, která reprezentují zhruba polovinu trhu. Za těchto okolností nemají šanci odhalit nové produkty zacílené na klientelu v menších sídlech. Ve Spojených státech zase výrobci spotřebního zboží pravidelně zmeškají nástup konkurence proto, že společnosti pro výzkum trhu nezahrnují do svých průzkumů obchody "Vše za dolar", které ovládají 20 % trhu.

Za druhé, pokud vaše aktivity zasáhnou hned několik obchodních jednotek konkurenta, může to paradoxně oslabit jeho ostražitost, protože žádná z jeho obchodních jednotek se necítí zvláště ohrožená. V průměru jen 23 % účastníků našeho průzkumu se dozvědělo o inovaci konkurenta s dostatečným předstihem na to, aby na ni mohli reagovat dříve, než ovlivní trh. Pokud jde o ceny, pouhých 12 % respondentů zjistilo změnu v cenové politice soupeře včas tak, aby stihli připravit relevantní odpověď.

Bude se váš konkurent cítit ohrožen?

Dokonce i když má soupeř možnost sledovat vaše aktivity, nemusí být znepokojen. Může pak dospět k názoru, že reagovat na vaše kroky by znamenalo jen ztrátu peněz a chaos. Většina firem posuzuje výkon své firmy striktně z hlediska plánovaného rozpočtu. Pokud společnost "plní", management se obvykle cítí v bezpečí a nemá potřebu cokoliv měnit. Takže zjištění, zda váš konkurent bude plnit plán i navzdory vašim akcím, je velmi důležité pro odhad toho, zda na vaše kroky zareaguje. Plánované výsledky mnohé firmy zveřejňují, a pokud ne, je snadné si je odvodit na základě výsledků loňského roku, kdy k loňským výsledkům připočteme loňský nárůst (většina firem udržuje konstantní růst). Pokud se dá předpokládat, že váš soupeř tato čísla splní, je velmi pravděpodobné, že se jeho reakce nemusíte obávat.

Bude reakce na vaše kroky pro konkurenta prioritou?

Váš soupeř má i bez vás plno práce. Má v plánu uvedení nových produktů na trh, marketingové kampaně, reorganizace, velké akvizice, otevírání nových provozů, snižování nákladů. A většinu z toho by případná reakce na vaše aktivity nějakým způsobem ovlivnila. Takže pokud je váš konkurent plně vytížen plněním plánovaných úkolů, je velmi pravděpodobné, že nebude mít chuť měnit priority. Je důležité odpovědět si na otázku, zda si soupeř může dovolit vaše iniciativy ignorovat. A také počítejte s tím, že mnohé úkoly, které musí management konkurenční firmy splnit, dostal přidělené z ústředí.

Takže, jestliže celofiremní zadání zní: snižovat náklady, je dost pravděpodobné, že manažer konkurenta nezareaguje ani tehdy, když se bude cítit ohrožen. Bezprostřední náklady na tuto reakci totiž mohou být v krátkodobém horizontu vyšší, než když bude vaše aktivity ignorovat.

Manažeři také většinou neradi opouštějí postupy, které se jim už jednou osvědčily. A dokonce i když se o to pokoušejí, tak většinou s pramalým úspěchem. A navíc, firmy mají velké potíže reagovat tehdy, vyžaduje-li reakce spolupráci třetích stran, které se necítí zdaleka tak ohroženy. Příkladem může být malý řetězec Papa John's, kterému se sloganem "Lepší ingredience, lepší pizza" podařilo nabourat monopol dvou velkých dodavatelů Pizza Hut a Domino's. Jejich pozice byla do té doby natolik neotřesitelná, že si nepovšimli změny spotřebitelského chování, a když si jejich vedení nebezpečí uvědomilo, trvalo několik let, než se podařilo přesvědčit franšízy, že je nutné změnit přístup k zákazníkovi.

Naše průzkumy ukázaly, že zatímco většina konkurentů si všimne velkých akcí svých soupeřů, v případě středních a menších kroků jsou obavy, že toto jednání bude konkurent registrovat, o 20-30 % nadhodnocené. Navíc i v případě, že konkurent vaši aktivitu zaregistruje, a to aktivitu dosti významnou, v 17 % na ni - podle výsledků průzkumu - nebude reagovat. Ve skutečnosti může být tato cifra ještě vyšší, protože zdaleka ne všechny významné aktivity jsou jako takové soupeřem vnímány. Reálné číslo "nulové reakce" se tak přibližuje jedné třetině.

Jaké reakce bude konkurent zvažovat?

Podle klasické teorie her by vaším dalším krokem mělo být vypracování úplného seznamu možností, které váš konkurent bude pravděpodobně posuzovat. Chybou ovšem je, vycházíme-li z předpokladu, že všechny tyto možnosti bude konkurenční podnik pečlivě zvažovat a analyzovat. Jak ukázala naše studie, ve skutečnosti pečlivé analýze bude podroben jen zlomek variant. Příčinou je - stejně jako v případě "nulové reakce" - především nedostatek času.

Reálný počet opravdu pečlivě zvažovaných možností je v drtivé většině menší než čtyři. Ať už se jedná o produktovou inovaci či radikální změnu cenové politiky, v obou případech konkurence nejvíce zvažuje tu nejběžnější reakci - tedy reciproční zavedení vlastního nového produktu a reciproční úpravu cen. Více než třetina respondentů našeho průzkumu dokonce zvažovala výhradně tyto možnosti. Pokud jde o další možnosti, tam se reakce lišily. V případě cenových změn 43 % manažerů zjišťovalo, jak jejich firma reagovala na podobnou výzvu v minulosti. V případě inovací to bylo pouze 26 % manažerů. Naopak 25 % manažerů v tomto případě zjišťovalo, jak v podobné situaci reagují ostatní obchodní jednotky firmy, zatímco v reakci na novou cenovou politiku tak činilo jen 16 % z nich. Kolem 30 % manažerů hledalo radu u členů správní rady nebo externích poradců, zatímco výkonných pracovníků se na jejich minulé zkušenosti ptalo jen 19 % manažerů.

Na základě tohoto kroku získáte krátký seznam možností, které bude váš soupeř s největší pravděpodobností zvažovat a ze kterých si zvolí následný postup.

Jakou možnost si konkurent vybere?

Klasická teorie her nabízí komplexní metodu, jak dospět ke správné predikci soupeřova jednání. Podle této metody si konkurent vybere tu možnost, která maximalizuje jeho čistou současnou hodnotu při současném zvážení všech následujících kroků a pravděpodobné reakci ostatních soupeřů (o nichž předpokládá, že mají zevrubné informace o motivech a ekonomice ostatních).

Tak to ovšem v reálném světě nefunguje. Zkombinujeme-li princip teorie her s reálným chováním firem, predikce bude mnohem jednodušší a kvalitnější. Z našich zkušeností vyplývá pravidlo: ze všech možností, které náš soupeř zvažuje, si vybere tu, jež je podle jeho analytických metod nejefektivnější, při zvážení krátkodobého a dlouhodobého úsilí potřebného k její realizaci. Toto pravidlo funguje, ale k jeho úspěšnému uplatnění je třeba posoudit dvě otázky:

Kolik budoucích tahů váš konkurent zvažuje? Víme, že v šachové partii nejlepší hráči uvažují minimálně pět tahů dopředu, přičemž pro každý tah zvažují všechny možné reakce protivníka. V podnikání se sice také uplatňuje metoda scénářů, ale podstatně méně sofistikovaně. Zhruba 25 % respondentů našeho průzkumu nebralo v úvahu žádný další krok následující po jejich vlastní odpovědi na inovaci konkurenta. V některých odvětvích takto postupovalo dokonce 45 % manažerů. Další nejčastější odpovědí bylo zvážení "jednokolové" varianty. Tedy moje reakce na konkurenci a její následný krok, případně následný krok dalších velkých hráčů v segmentu. Jen méně než 10 % respondentů zvažovalo více kroků nebo reakci více hráčů.

Jaký způsob měření váš konkurent používá? Firmy se často chybně domnívají, že všichni používají k měření úspěšnosti stejná kritéria. To vysvětluje, proč mnozí označují své konkurenty za iracionální. Ale je váš největší konkurent opravdu iracionální? To by přece nebyl žádný opravdový konkurent. Takže jednání, které se vám může jevit nesmyslné z hlediska vašich měřítek, může být velmi moudré podle jeho vlastních kritérií. Abyste je odhalili, stačí si položit otázku: jaká kritéria vedla mého konkurenta k jeho posledním rozhodnutím? Většinou odpověď není složitá, firmy obvykle používají jednoduchá, krátkodobá měřítka, jako jsou momentální podíl na trhu, tržby v krátkodobém horizontu atd. Dokonce i když někdo použije termín "dlouhodobý", neberte ho až tak doslova. V 85 % to znamená méně než čtyři roky a v 65 % méně než dva roky.

Závěrečný úkol

Vaším posledním úkolem je napodobit rozhodovací proces vašeho konkurenta tak, že použijete jeho metriku a analytické technologie pro tu možnost, kterou podle vašeho názoru bude nejspíše zvažovat. Je důležité znát reakce konkurence v předchozích podobných případech, protože mnohé firmy se při rozhodování o dalším strategickém postupu spoléhají na instinkt top managementu. Musíte proto zjistit, jaká kritéria hrála roli v minulých rozhodnutích soupeře, musíte se snažit proniknout do podstaty jeho myšlení. Často bývá dobré promluvit si s lidmi, kteří s top manažery konkurence někdy pracovali.

Zjednodušeně řečeno, je důležité soustředit se na pochopení toho, jak váš soupeř bude opravdu jednat, nikoliv na vypracování teorií o tom, jak by mohl jednat. Analýzou jednání a preferencí soupeře můžete ohodnotit pravděpodobnost toho, zda vůbec zareaguje, a pokud ano, tak jak. A jestliže víte, jak a co váš konkurent udělá, přestává být konkurentem.

Kevin P. Coyne: Predicting Your Competitor's Reaction, Harvard Business Review, duben 2009, redakčně kráceno